作者 | 蓝血创作组
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu）
投稿 | lanxueziben（微信）
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封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。华为如果不打破平衡，不进行自我批判，必然会被历史抛弃。
——任正非
2010年，华为“心声社区”上的一篇《华为，你被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》犹如一声惊雷，引爆了内部对大企业病的深刻反思。这篇文章不仅精准刻画了华为在高速扩张期暴露的十大管理痛点，更成为了华为“自我批判”文化的一个经典注脚。
然而，时间来到2026年，随着华为全球员工规模突破21.3万，业务版图在“军团模式”下不断重塑，当年那份犀利批判的“十大内耗”，究竟是已经被彻底根除，还是在新的组织形态下换上了马甲、悄然抬头？
01
无比厚重的部门墙
核心痛点：跨部门协作困难，出问题互相推诿，资源调动依赖“牵头权”，导致组织陷入无效“布朗运动”。
现状解读：
近年来，华为大力推进“军团模式”，初衷正是为了打破传统矩阵组织中的“部门墙”，实现端到端的快速响应。然而，从心声社区的近期反馈来看，部门间的“甩锅扯皮”现象依然存在，甚至在某些节点上变得更加隐蔽。
当业务被切割成一个个高度专业化的“微组织”时，接口数量的增加反而可能催生新的“墙”。正如华为管理层曾指出的：“一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，等级森严的组织层级、部门墙……”。在2025年引发全网关注的华为招聘舞弊案中，跨部门、跨角色的利益输送与协同作恶，正是部门墙从“不协作”向“合谋”异化的极端表现。
02
肛泰式（膏药式）管控体系
核心痛点：指令简单化（如“减少会议”却一刀切），引发基层造假应对；为堵漏洞增设复杂监控，导致组织臃肿、干活人少。
现状解读：
膏药式管控的本质是“因噎废食”。近期有华为员工爆料，公司内部不同层级的加班状态差异巨大：17级以下员工多靠熬工时、等夜宵凑时长，而17级以上则扎堆开会讨论方案。这种现象的背后，正是僵化管控体系在作祟。
当考核指标过度聚焦于“上班时长”和“夜宵次数”，而非实际产出时，管控体系就沦为了膏药。为了证明自己在奋斗，低层级员工不得不进行“表演式加班”。这种为了堵塞流程漏洞而设立的繁琐监控，不仅没有提升效率，反而挤占了大量本应用于业务创新的时间，导致“干活的人少，填表的人多”。
03
不尊重员工的以自我中心
核心痛点：过度短期绩效导向，视员工为工具而非伙伴，忽视长期能力培养与共同成长愿景。
现状解读：
在“狼性文化”的底色下，华为的绩效导向极为强烈。然而，随着新生代员工（95后、00后）成为职场主力，这种“只讲奉献、不讲人文”的管理方式正面临巨大挑战。
有离职员工在“心声社区”坦言，公司管理基于“不信任”，宏大叙事和价值观导向掩盖了缺乏人文关怀的现实。严苛的考勤系数、病假扣工资、以及将个人价值与“熬时长”强行绑定的考核机制，使得许多年轻员工感到自我价值被抹杀。当企业把员工仅仅视为实现KPI的工具，而忽视了对其精神需求和长期成长的关注时，组织内部的内耗和倦怠感便会急剧上升。
04
“视上为爹”的官僚主义
核心痛点：大量精力耗费于迎合上级汇报（改胶片数十版）、筹备参观展台，脱离实际业务价值。
现状解读：
任正非曾痛批：“公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片……”这种对上级负责的“胶片文化”，至今仍是华为内部的一大顽疾。
在开源社区中，有员工尖锐指出，许多管理者将大量精力用于“向上管理”，而不是解决实际业务问题。为了迎合上级领导的视察，基层不得不耗费巨资筹备参观展台，或者将一份汇报材料修改数十遍。这种脱离业务价值的“形式主义”，不仅消耗了宝贵的资源，更让一线听得见炮声的人感到心寒，严重挫伤了基层的实干积极性。
05
令人作呕的马屁文化
核心痛点：唯领导是从，不敢直言异议；成功强化颂扬氛围，导致组织丧失自我纠错与免疫机能。
现状解读：
华为之所以能长盛不衰，很大程度上得益于其“心声社区”这一免责的“罗马广场”。然而，当企业体量膨胀至数十万人时，马屁文化不可避免地会滋生。
在大型组织中，由于层级森严，基层员工的真实声音往往被层层过滤。一些干部为了保住自己的位置和晋升通道，选择迎合上级，报喜不报忧。这种“一言堂”的氛围，使得组织在面对市场突变时，容易丧失敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。任正非反复强调“方向要大致正确，组织要充满活力”，正是为了防止这种马屁文化导致的组织僵化。
06
权利和责任割裂的业务设计
核心痛点：业务端有权“呼唤炮火”却不承担资源成本，研发端担责却无需求筛选权，造成前后方严重冲突。
现状解读：
华为在推行“让听得见炮声的人呼唤炮火”的改革中，试图解决权利与责任割裂的问题。但在实际操作中，前端市场与后端研发之间的博弈依然激烈。
“产品骂市场、市场骂研发”的现象并未绝迹。有时，前端为了拿下订单，随意向客户承诺需求，而将交付的压力和成本转嫁给后端；有时，后端研发为了追求技术的完美，忽视了市场的真实紧迫性。这种权责不对等的设计，不仅导致内部沟通成本剧增，更可能让客户承担了组织内耗的代价。
07
集权而低效的组织设计
核心痛点：长链条审批与交付流程僵化，响应市场慢；市场与研发体系割裂，互相指责推责。
现状解读：
为了支撑庞大的业务体系，华为建立了一套极其复杂的流程（如IPD、LTC等）。然而，流程的过度设计往往会导致“集权而低效”。
有员工反映，某些审批流程极其繁琐，许多人“不看前言后语就签字”，只求免责过关。这种长链条的审批机制，严重拖慢了华为对市场的响应速度。在面对瞬息万变的科技竞争时，如果每一个决策都需要层层上报、漫长等待，华为就会失去其赖以生存的“狼性”敏捷度。
08
挂在墙上的核心价值观
核心痛点：价值观缺乏利益牵引与行为反馈机制，流于口号和PBC形式，未真正融入考核与决策。
现状解读：
“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为的核心价值观。然而，当价值观沦为挂在墙上的口号，而未能真正指导利益分配时，员工的信仰便会动摇。
在实际考核中，如果“加班时长”和“PPT精美度”的权重高于“客户满意度”和“实际解决问题”，那么核心价值观就只是一纸空文。员工在面临绩效压力时，往往会选择最符合考核标准的“利己”行为，而不是践行公司倡导的价值观。这种知行不一，是组织文化最大的腐蚀剂。
09
言必称马列的教条主义
核心痛点：盲目迷信外部案例（IBM、爱立信等）或领导语录，生搬硬套，缺乏基于自身场景的内生创新。
现状解读：
华为在发展过程中，曾大量引入西方管理经验（如“穿美国鞋”）。但这种教条主义如果走向极端，就会演变成对权威和外部案例的盲目迷信。
在当前的复杂国际环境下，华为面临着前所未有的技术封锁和市场挑战。如果依然习惯于“生搬硬套”过去的成功经验，或者在内部会议上动辄引用“领导语录”来压制不同意见，就会扼杀基层的创新能力。真正的熵减，需要鼓励基层在实战中探索出适合自身场景的新方法，而不是做理论的复读机。
10
夜郎自大的阿Q精神
核心痛点：躺在历史功劳簿上，将过去成功等同于未来必然，忽视环境变化，缺乏危机感与深度复盘。
现状解读：
任正非早在多年前就发出了《华为的冬天》的警告，强调“活下去是企业的硬道理”。然而，随着华为在某些领域取得突破（如智能手机的回归），一种潜在的“阿Q精神”正在组织中蔓延。
部分员工和干部开始沾沾自喜于过去的成功，忽视了行业技术的快速迭代和竞争对手的步步紧逼。这种缺乏危机感的状态，会导致组织在面对新挑战时反应迟钝，缺乏深度复盘和持续改进的动力。只有时刻保持“如履薄冰”的危机感，华为才能在激烈的全球竞争中立于不败之地。
结 语
华为“十大内耗”的本质，是组织在壮大过程中必然面临的“熵增”现象。任正非曾明确指出：“人力资源政策要朝着熵减的方向发展……华为要朝熵减少的方向发展。”
无论是推行“军团模式”打破部门墙，还是通过“心声社区”鼓励自我批判，亦或是实施干部轮岗和末位淘汰，华为一直在与这些大企业病作斗争。
然而，对抗内耗不是一劳永逸的。只要企业还在发展，新的利益诉求、新的层级结构就会不断衍生出新的管理痛点。2025年的招聘舞弊风波和近期的加班吐槽，都是组织在特定发展阶段发出的警报。
对于华为而言，重新审视“十大内耗”，绝不是为了否定过去的辉煌，而是为了在“反骄破满”中找回那个充满活力的自己。只有不断自我批判，永远保持危机感，华为才能真正跨越周期，成为一家伟大的百年老店。