（图片为山能智慧生活平台）
文：李浩
编辑：经纬
2025 年，山东能源集团发展服务集团的职工惊讶的发现，手机里的山能智慧生活平台多了一个新入口：京东外卖，员工下单后可以用职工餐卡余额直接抵扣。
几个月后，平台又接入了京东家政服务，职工积分的使用半径从实物商品扩展到了上门保洁。对于驻守在新疆、内蒙古、陕西等矿区的数万名山能职工而言，这个看似微小的功能更新，实实在在改变了生活的便利程度。
这个持续生长的服务生态，是山东能源集团发展服务集团与京东政企业务七年协同的一个切面。
山东能源集团是中国能源行业的巨轮，其矿井和服务项目散布在全国多个省市及区域。作为集团后勤保障的专业化平台，发展服务集团管理着 461 个服务项目，业务涵盖餐饮、物业、安保、供应链、酒店等十余个门类，公司规模体量位居全国煤炭行业和省属企业后勤板块第一位。
（图片为发展服务集团大楼）
2019 年，发展服务集团开始与京东在数字化采购领域试水合作。彼时，双方或许都没有预料到，这个合作会在随后几年间生长为一个覆盖全品类采购、员工福利、健康管理、本地生活服务的生态级样本。
七年时间，这家负责山能集团近 20 万职工后勤保障的专业公司，把多个矿井各自采购的旧模式推倒重来，联手京东建起一套全流程线上化的采购与员工服务体系。数据显示，采购效率成倍提升，职工满意度达 99.9%。
这组数字在能源行业圈子里引发过大量讨论。同行前来交流时反复问同一个问题：你们凭什么能做成？发展服务集团的回答始终指向两个关键词：决心，以及一个靠谱的合作伙伴。
从试水采购，到签署战略协议，再到今天覆盖从生产物资到外卖、家政的十几个场景，山能与京东的协同轨迹，为大型能源国企的后勤数字化转型提供了一个完整样本。
一家传统能源国企的后勤系统，如何将分散在一百多个矿井的采购需求统一到同一个平台？近 20 万年龄、地域、岗位差异悬殊的职工，如何从统一配发实物福利，转向在超百万种商品和服务中自由选择？这条路径上沉淀的经验，对更多正在探索后勤数字化改革的国企意味着什么？
从分散到集中，一场全链路采购数字化实验
理解这场改革的起点，需要先回到一个基础问题：一家服务项目遍布 14 个省区市的大型能源国企，每年的物资采购究竟怎么运转？
在 2021 年启动统一整合之前，山东能源集团旗下有一百多个矿井，每逢年节，各矿井自行采购物资作为福利发放，三样、五样、十样不等。每一个矿井对应一批本地供应商，一个春节下来，集团层面对接的供应商数量相当庞大。
这种模式在很长一段时间里有一定的道理。本地供应商更熟悉当地情况，线下采购看起来灵活方便。
在员工端，统一配发的实物福利常常无法匹配个人需求，比如身在新疆、内蒙古矿区的职工尤为不便，家属多在外地，配送都成了实际负担。
对一家能源企业而言，后勤采购并非小事。办公集采关系到到日常运营效率，食堂商超关系到一线职工生活保障，越是高频、分散、贴近日常的采购场景，越容易形成管理盲区。
山能后勤改革的第一步，就是把这些分散需求放到统一规则中。
发展服务集团总经理助理、易佳供应链公司执行董事张松在交流中提到，早期线上化探索并不容易。山能曾尝试过本地超市购物卡，也尝试过不同平台，但很难实现全集团范围的统一管理。要把众多员工的采购需求整合起来，合作方必须同时具备全国履约能力、足够深的供应链、稳定的品质管控和与国企治理要求相匹配的合规机制。
2019 年，发展服务集团开始与京东在数字化采购领域试水合作，最初的落地场景是办公用品和部分后勤物资的线上化采购。2021 年，山东能源集团与京东签署战略合作协议，双方开始从双节福利切入。
选择京东，并非只因为它是一个大型零售平台。对山能这样的能源国企来说，合作方的规模只是基础条件，品质稳定性、履约能力和流程透明度更关键。
京东自营模式直接对接品牌商和源头工厂，能够减少中间链条；自有物流和售后体系，则让采购不止停留在下单环节，而是延伸到配送、签收等。对于国企采购而言，这种闭环能力意味着责任链条更清晰。
（图片来自京东官方微信公众号）
从这一年开始，山能的员工福利发放告别了各自为战的模式。职工通过山能优选平台在线选品下单，商品通过京东物流直接配送到家，采购结算全流程线上留痕。
福利采购只是冰山一角。真正体现改革力度的，是采购体系向全品类、全场景的扩展。
发展服务集团陆续将生产物资、备品备件、办公耗材、后勤保障物资纳入统一采购平台，搭建了覆盖寻源、选品、议价、下单、履约、结算全流程的一体化阳光采购体系。
平台化采购把监督前置到日常交易中，通过数据留痕、价格比对、供应商评价和履约记录，把合规从纸面要求变成流程约束。采购权力由此从分散节点迁移到规则和数据。
京东慧采平台的 AI 采购管家功能在 2026 年上线后，山能成为首批重点用户，目前已有超过 40 个 AI 采购场景落地应用。随着 AI 采购管家等功能落地，采购体系中的寻源、选品、议价、下单、履约、售后、运营等环节有了更智能的辅助。
这套体系运行数年后，一组数据可以说明其效果：山能与京东合作规模从2021年起逐年攀升，总规模突破 10 亿，京东在集团员工福利采购中的占比从零起步提升至 90% 以上。
从物资发放到服务生态，山能智慧生活改写国庆员工关怀链路
如果说采购数字化解决的是物怎么买的问题，员工服务平台的搭建则回答了服务生态的问题。这是山能后勤改革区别于多数国企的纵深所在。
举个例子，山能职工分布在山东、新疆、内蒙古、陕西、甘肃等区域，岗位差异大，年龄层次多，许多一线职工长期在外地矿区工作，家属则生活在山东或其他城市，传统福利发放很难适配不同家庭的真实需求。
（图片为发展服务集团大楼）
山能优选和山能智慧生活平台的出现，改变了福利发放的基本逻辑。
2022 年 1 月上线的山能智慧生活平台，由京东独家开发并提供核心供应链支撑，集成实物商品、本地生活服务和线下消费场景。
职工可以通过平台使用福利积分兑换京东自营的粮油调味、家用电器、手机数码、零食水饮等全品类商品，也能购买京东外卖、京东家政等服务。商品配送依托京东物流网络，可实现当日达或次日达。
这一步的跨越意义在于，员工福利从单一的物资发放，升级为覆盖日常生活多场景的服务供给。对于异地职工密集的山能而言，这种变化尤其务实。
一个容易被忽略但颇具创新性的细节是，山能是全国第一家实现员工福利积分在京东五星电器线下门店消费使用的企业，积分的线上线下全场景流通，让福利的灵活性和感知度上了一个台阶。
2025 年初上线的山能职工京东内购平台，则将内购模式引入国企福利体系。平台接入京东主站超过 180 万个 SKU，与主站同品同价同权，部分品类提供专属折上 95 折优惠。
2026 年春节期间，平台专门上线折扣专区，福利兑换 GMV 较往年春节大幅提升。员工开始像普通消费者一样逛平台、比价格、算优惠，参与感和获得感都在增强。
山能没有把员工服务停留在一个线上商城里。更值得关注的是，它把福利平台与内部自有业态进行了打通。
职工积分可以在发展服务集团经营的万家乐超市、矿井超市、职工餐厅和酒店消费使用，形成一个小型内部消费生态闭环。
积分既可以兑换京东商品，也可以在企业内部超市、餐厅、酒店等场景使用。线上商品、线下门店、矿区生活和企业服务被连接起来，福利体系因此嵌入职工日常。
健康服务是另一个延伸方向。2024 年以来，山能联合京东在新疆、陕西、甘肃、内蒙古等偏远矿区建成 30 余处健康驿站，配置基础体检设备和健康监测服务。数万名职工足不出矿区就能完成常规体检和健康咨询。
（图片为健康驿站）
综合来看，山能员工服务体系的演进脉络十分清晰：从统一配发实物福利，到在线自选商品配送，再到线上线下多场景服务打通，逐步覆盖购物、餐饮、家政、健康等需求。
采购端的合规效率和员工端的体验提升，在山能案例中构成了一枚硬币的两面。一面是供应链的集约化、透明化，压降成本、堵住漏洞；另一面是服务供给的丰富化、便捷化，提升员工获得感。
这也是国企改革中的最核心的价值之一。
山能样本的启示，一条可复制的数字化转型路径
山能模式在能源行业乃至更广泛的国企圈层引发关注，一个值得讨论的问题是：这个样本的可复制性究竟有多高？
整体来看，山能样本沉淀出几条经验。第一、从高频刚需场景切入。双节福利、办公用品、食堂商超等场景看似普通，却与员工体验和日常运营高度相关，需求稳定、感知明显。
第二、以集中采购重构供应链。山能通过发展服务集团这一专业化平台，把分布在各矿区、各单位的需求进行归集，再借助京东的供应链和履约网络实现统一采购、统一结算、统一留痕。
第三、实实在在的提升员工体验。山能智慧生活平台让职工直接参与福利选择和服务消费，职工满意度提升，反过来为后续场景扩展提供了基础。
（图片为健康驿站）
京东在这一过程中的角色定位也值得分析。与常规供应商不同，京东提供的是一整套供应链基础设施。它有商品池、品牌商资源、自营供应链、物流履约、售后体系、技术平台和政企服务团队。
随着合作从办公用品和福利采购扩展到食材配送、车辆采购、外卖家政、健康驿站，京东的角色逐步从工具供应方演进为供应链基础设施的共建方。
京东政企业务山东区总经理李成龙在座谈中提到，京东自营模式能够减少采购方与多层供应商之间的连接，机制和流程本身具备合规属性。
这种从工具供应到能力共建的角色演进，使双方合作持续扩展。每打通一个新场景，底层基础设施的价值就会被再次放大。
（图片为京东集团政企服务全景图）
福利平台积累的用户和积分体系，可以承接外卖、家政、健康服务；采购平台积累的商品、价格和供应商数据，可以支持办公集采、食材配送和车辆采购；物流和售后能力则贯穿所有场景。对大型集团客户来说，这种能力比单点解决方案更重要。
从行业角度看，山能样本提示了一条清晰的可行路径：以集中采购，供应链履约为支撑，全流程线上化，把分散在后勤各环节的资源重新组织起来。
这正是山能样本的行业价值。它没有提供一个放之四海皆准的模板，却提供了一个可被拆解的方法论：大型国企要完成供应链数字化，需要从高频场景切入，用组织决心推动需求集中，用平台能力打通履约和服务。
对更多能源企业来说，后勤之难，难在它离生产很近，也离人很近。只有当采购后台的每一笔订单、食堂的一餐饭、职工手机里的一次积分兑换，都能被纳入透明、高效、可追溯的体系，数字化才真正穿透了组织肌理。
大型国企的现代化，不只是生产系统的现代化，也是后勤体系、服务体系和治理体系的现代化。
找到合适的平台，把这些最基础、也最考验组织能力的事情做深、做透，并沉淀为长期机制，正是一家企业迈向高质量发展的底层能力。